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苏宁易购全品类扩张物流与售后成软肋

2018-12-07 01:17:02

苏宁易购全品类扩张物流与售后成软肋

自今年10月开始,苏宁易购开始品类扩张战略,由原来单一的电器销售逐渐向图书音像、日用百货业进军。依靠 零元售书、满50返50 等近似疯狂的低价策略,苏宁易购一路狂飙突进,销量与知名度齐齐跃升。

苏宁易购的 野心 并不止于图书和百货业。根据苏宁发布的10年发展战略,除了已经上线的图书、百货、电器以外,今后几年,苏宁易购将不断进行品类的完善。苏宁易购的终目标是向综合类B2C络生活平台发展。

面对一个完全陌生的行业,苏宁易购真的准备好了吗?

进军图书领域

对于实体书店来说,2011年是一个黑色的年头。在京东与当当节节攀升的价格大战的冲击之下,实体书店毫无招架之力,在业界享有盛誉的万方书店、光合书店的多家分店相继关门大吉。

10月31日,苏宁图书正式上线,图书市场再度硝烟弥漫。打着 世纪光棍节 的旗号,苏宁推出了 0元售书 ,随即,当当和京东开始反击, 满100返200 、 满100送畅销书 的活动标语令人眼花缭乱,一直低调做事的卓越亚马逊也按捺不住,展开了 满100返20 的促销活动。

苏宁图书的上线,打破了当当、卓越、京东 三足鼎立 局面。

十年全品类扩张计划

2010年初,苏宁电器与IBM合作建立的电子商务平台 苏宁易购 正式上线运营。在初一年,苏宁易购的销售额是20亿元。

根据苏宁电器在今年6月发布的未来10年发展战略,2010年苏宁易购的销售额达到80亿元,到2013年年末,销售规模将突破600亿元,经过2016年1200亿元的销售额冲量,终实现2020年3000亿元的销售目标。

为达成这一目标,苏宁易购制定了阶段性的品类扩张计划:至2013年年末,苏宁易购将继续丰富商品的种类,服装、箱包、鞋帽、化妆、体育及户外等百货类商品是重点拓展对象。2014年 2016年,苏宁易购的产品线将向医疗、保健、家居、食品等品类拓展。

苏宁易购的电子商务蓝图,与已有的综合开放式电子平台如京东商城、淘宝、当当、卓越亚马逊等几大势力并无差异。业内人士预计,中国电商市场在未来两年将面临洗牌,终形成2 3家综合类电商巨头,电商之间抢夺蛋糕的战争还将继续。

占据议价优势

尽管苏宁易购采取了各种令人咋舌的低价策略,但是苏宁易购总经理李斌在接受媒体采访时却坚持声称, 我们从来不打价格战 。

从表面看来,这种说法显得有些自相矛盾,但是,国美电器上商城总经理韩德鹏的说法,或许可以证明李斌的底气。之前,韩德鹏曾公开表示, 我们不发动价格战,什么叫价格战,低于供价销售才叫价格战!

作为一个零售终端,电商必须依靠与供货商的合作来维持供给,而与供货商的合作水平,则从根本上决定了电商的赢利能力。在京东初经营的几年时间,因为销售规模较小,只有少数小品牌愿意直接合作。而大的品牌如联想、宏基,根本没人跟京东合作。当时,京东都是找他们的代理商,甚至代理商的二次代理, 他们每个环节赚了三四个百分点,我们就没有多少利润。

传统连锁卖场闯入电商,虽然身为后来者,但却有着的优势,那就是集团采购的议价优势。苏宁大型连锁一千亿的规模优势,与其他几十亿元的销售商相比议价水平自然不在一个等级上。

物流与售后服务成短板

在经历过初的价格狂欢之后,苏宁易购上 超速圈地 开始引发诸多并发症。

家住武汉光谷的张小姐在苏宁易购 0元售书 的活动中购买了一本《乔布斯传》,在经历半个月的等待之后,苏宁易购的客服小姐才告知她 图书无货,我们可以退款。 ,张小姐愤愤地说,退款有什么用,我这半个月白等啦?

赵先生通过苏宁易购 满50送50 活动购买8件百货及一台洗衣机, 先是有送货员打说配货那边把货配错了,我家在水果湖,但是配送到青山那边去了。过了好几天东西终于送过来了,但8件货品竟然是用8个纸箱送来的,一大堆不说,还要一件一件核对验证码;洗衣机说好要上门安装的,但等十来天也没有人来安装 。

对于8个纸箱分散包装,苏宁易购的解释是,货品是从不同地点直接发货过来的,所以会有不同的包装。对此,赵先生非常不解, 苏宁这么大的销售量,难道不能把一张订单所有的货品集中然后配送吗?

在 大众点评 和苏宁易购单品货物之下的评价栏中,消费者的抱怨也比比皆是。

有专注于3C垂直销售的电商认为,百货化看起来很美,但陷阱多多,因涉及品类多,在采购、销售、配送等诸多环节稍有差池,就会损害电商品牌。

业内人士分析,苏宁易购尽管有20年的物流配送经验,但是传统的物流配送是采购 仓库 门店三点一线,而电子商务从订单下发到仓库后,还要完成一系列流程:按车拣选、车辆提货、自动排程、准时递送,中间环节庞杂,苏宁以往的经验并不能够完全应对。目前,苏宁易购正在筹备几个主要城市的物流仓库建设,但是这种 边打边建 的方式,并不是业内所推崇的。

物流和客户体验是电商的根本,以卓越亚马逊为例,从1995年到1996年,再到1999年和2000年,很多人都批评贝索斯,因为亚马逊公司一直不赚钱,他投了大量资金建立运营中心,而当时的运营规模远远超出了亚马逊的客户需求,亚马逊CEO贝索斯饱受批评。但是后来的事实证明,批评贝索斯的人是短视的,建立仓储物流运营中心,极大地提升了客户体验,从长期而言,贝索斯的投资是成功的。 (湖北 见习杨 康)

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